«Зачастую выйти бизнесу на новый уровень мешает тот, кто больше всего в этом заинтересован — собственник и основатель», — Дмитрий Полуянов о смене «предпринимательского» стиля управления.
В конце 2021 года основатель программ лояльности «Максбонус» и «Копилка», ментор в построении бизнес-процессов и командообразовании Дмитрий Полуянов стал победителем премии «Человек года» в номинации «Информационные технологии». Ключевым критерием оценки номинантов стала полезность проектов для бизнеса.
— Награда стала признанием и приятной оценкой результата работы нашей команды, развивающей облачную программу лояльности «Максбонус». Чтобы сохранить проект и создать базу для его дальнейшего развития, нашей команде пришлось «бежать» намного быстрее, чем мы планировали в начале года.
Что стало драйвером ускорения для вашей команды?
— Думаю, нас ускорило попадание и участие в первом онлайн-акселераторе Спринт от Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ). За три месяца участия в акселераторе мы проверили такое количество гипотез и провели столько экспериментов, которое не провели за весь 2020 год. Для нас эти три месяца были Мега Спринтом. Каким бы успешным и профессиональным не считал себя человек, ему нужен «пинатель под зад». Такими «пинателями» стали два трекера-эксперта ФРИИ, закрепленные за нашей командой. Их вклад в наш трехмесячный Мега Спринт оказался неоценимым. Экспертиза и независимая оценка со стороны — это суперценность для любой компании и команды. Первые три недели меня сильно «ломало», ощущалось внутреннее сопротивление изменениям. И если руководитель и команда оказываются не готовы к ним, тогда продолжается варение в своем котле и укрепляется вера в то, что они лучше знают как быстрее и успешнее двигаться вперед. Переломив свое отношение к рекомендациям трекеров-экспертов, мы с командой засучили рукава и побежали. В результате, наш проект попал в число победителей первого онлайн-акселератора Спринт, а также в число команд, которые приняли участие в презентации для инвесторов и экспертов. Крутой опыт!
Таким богатым опытом уже можно и с другими делиться.
— Меня многие знают, как маркетолога и часто поступают вопросы именно по этой теме. Я всегда открыт и стараюсь помочь найти решения. Получаю огромное удовлетворение, если у собеседника после встречи глаза горят ярче, чем до нее, когда появляется перспектива дальнейшего развития проекта или компании в целом. Однако часто бывает, что перед решением маркетинговых задач необходимо решить более коренные проблемы и настроить процессы. Только изменений в маркетинге недостаточно, так как они не принесут эффекта без решения фундаментальных проблем.
Какие проблемы в компаниях вы относите к коренным?
Мне интересно работать с компаниями, которые находятся в моменте перехода из малого бизнеса в средний. Коренной проблемой в таких компаниях является разрыв в сознании собственников. Основатели считают себя уже средним бизнесом, а действуют как малый. Они понимают, что для дальнейшего роста необходимо привлекать на позицию руководителей специалистов с опытом. Такие люди появляются в компании, однако собственники продолжают применять предпринимательский стиль управления, когда решения принимаются исключительно лидером. Собственники построили этот бизнес, многие процессы выполняли сами и всегда знают, как лучше. Их опыт действительно необходим компании, но двигаться дальше, опираясь преимущественно на свое мнение в принятии не только стратегических, но и тактических решений, уже рискованно и менее эффективно. У собственников еще не сформировалась готовность делегировать полномочия вместе с ответственностью. В результате отсутствует единое понимание стратегии развития и, как следствие, низкий уровень взаимодействия. Руководители подразделений все как один говорят, у нас нет единого информационного поля, нам не понятно куда и как развиваем компанию.
Для перехода на новый уровень должна произойти революция в компании?
— Лучше эволюция. В процессе революции происходят резкие изменения с большими потерями, чаще побеждает тот, кто сильнее. И не обязательно победа за теми, кто предлагает более эффективное решение. В процессе эволюционного изменения потерь меньше, так как есть возможность через аргументы и обсуждения изменить точку зрения у всех участников команды. Несмотря на то, что эволюция является более долгой дорогой к цели, она экологичнее и эффективнее с моей точки зрения.
Чтобы двигаться эволюционным путем, требуется тесное взаимодействие внутри команды. Надо больше договариваться, а это сложно.
— На первой встрече с собственниками компаний я прошу заполнить простую анкету из пяти пунктов, она помогает получить оперативный срез текущей ситуации командного взаимодействия и доверия в компании с точки зрения собственника.
1) Какой уровень доверия и взаимодействия между руководителями отделов?
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
2) Какой уровень доверия и взаимодействия между руководителями и подчиненными?
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
3) Культура взаимной поддержки и позитивной открытости между руководителями?
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
5) Как часто руководители отделов и подразделений совместно обсуждают слабые (проблемные) места компании и способы их устранения?
Такую же анкету я прошу заполнить и руководителей подразделений во время первой индивидуальной встречи, а также сформулировать три основные проблемы компании. Аудит дает представление об уровне взаимодействия, доверия и понимания стратегии развития внутри команды. А также, какие проблемы компании каждый руководитель считает наиболее острыми.
В одной из компаний я попросил руководителя заполнить анкету в начале и в конце 2021 года. В феврале, когда начали сотрудничество, оценки колебались от 3 до 4. В декабре от 7 до 9. Это результат еженедельных встреч Совета руководителей, на котором совместно обсуждаются стратегические и тактические задачи, а также коренные проблемы. Двухзначный Like for like (LFL) (показатель, сравнивающий результаты деятельности компании в отчетном и базовом периодах по сопоставимым торговым точкам) стал объективным экономическим результатом изменений в команде.
Чтобы встречи Совета руководителей были эффективными, необходимо соблюдать следующие важные правила:
- Удержание участников в позитивном ключе. Общение не через обвинения, а через предложения, позитив и уважение друг к другу.
- Удержание целей и задач каждой встречи, а также сохранение динамики встреч.
- Побуждение участников к инициативе в поиске решений и принятии ответственности за них.
- Коллективный контроль за принятую каждым участником ответственность.
- Регулярная оценка совершенных действий и их корректировка в случае необходимости.
Это похоже на еженедельные планерки...
— Да, только в присутствии ментора, который являясь нейтральной стороной встречи, контролирует соблюдение пя5-ти правил, что повышает эффективность встреч минимум на 50%. Это как учиться водить автомобиль самому или с инструктором, который вовремя подскажет важные нюансы на дороге и поможет избежать ДТП.
Один из руководителей компании, в которой еженедельно проводим Совет руководителей, поделился следующим наблюдением: регулярные совместные встречи помогли собственнику выйти на другой уровень понимания работы команды, а руководителям подразделений лучше понять собственника. Такой формат повысил эффективность через вовлечение команды в более широкое информационное поле и принятие решений.
Выйти на следующий уровень может каждая компания, если только к этому готовы собственники и команда.
